Wielkie spółki, wielkie wyzwania, czyli II dzień Europejskiego Kongresu Finansowego w Sopocie
Nie można stosować wczorajszych narzędzi, jeśli chcemy budować przyszłość – przekonywał Jacek Krawiec, Prezes Zarządu PKN ORLEN, podczas zorganizowanej przez PKN ORLEN debaty na temat celów stawianych dziś menedżerom oraz efektywnych systemów motywacyjnych. Przedefiniować musimy także politykę dywidendową, tak by spółki strategiczne zaspokajały potrzeby budżetu, nie tracąc zdolności do długofalowej budowy wartości. W dyskusji na ten temat wziął udział Sławomir Jędrzejczyk, Wiceprezes Zarządu PKN ORLEN.
Kilkadziesiąt debat w dwa dni? W takim „maratonie ” rokrocznie uczestniczą goście Europejskiego Kongresu Finansowego w Sopocie. W tym przypadku jednak ilość oznacza pierwszorzędną jakość: każdy z panelistów to marka sama w sobie. Przykładowo, wśród uczestników zorganizowanej przez PKN ORLEN debaty pt. „Zarządzanie w nowym ładzie gospodarczym. Jakie cele należy dziś stawiać menedżerom strategicznych spółek publicznych i jakie wykorzystywać systemy motywacji” znaleźli się prezesi największej spółki (Jacek Krawiec, PKN ORLEN) i największego banku w Europie Środkowo-Wschodniej (Zbigniew Jagiełło, PKO Bank Polski) oraz równie znani i cenieni: Sebastian Mikosz, prezes PLL LOT, Duleep Aluwihare, partner zarządzający Ernst & Young, Jan Krzysztof Bielecki, przewodniczący Rady Gospodarczej przy Prezesie Rady Ministrów, Jarosław Bachowski, partner zarządzający Egon Zenhder International oraz prof. Leszek Pawłowicz z Gdańskiej Akademii Bankowej.
Jacek Krawiec, gospodarz debaty, rozpoczął dyskusję od tezy, że nie specjalnej ma szkoły zarządzania spółkami o strategicznym znaczeniu. Zarządzanie, jego zdaniem, jest po prostu albo dobre, albo złe. Prezes PKN ORLEN zwrócił uwagę na wyzwania, jakie wszystkim dużym spółkom stawia współczesna gospodarka: - Nie możemy stosować wczorajszych narzędzi, jeśli chcemy budować przyszłość. Z niedawno opublikowanych badań wynika, że spółki, które agresywnie poszukują okazji i odważnie wchodzą w zupełnie nowe sfery działalności osiągają do cztery razy wyższe przychody niż podmioty nastawione na wzmacnianie tradycyjnego łańcucha wartości – tłumaczył Jacek Krawiec.
Uczestnicy debaty zgodnie uznali, że spółki o strategicznym znaczeniu od „zwykłych” firm odróżnia jedno: niedostateczny nadzór właścicielski. Spółki potrzebują jasnych, przewidywalnych reguł gry, silna rada nadzorcza powinna być takim sparring-partnerem, poddającym testom pomysły zarządu. Tymczasem w Polsce nadzór jest słaby, myślący krótkoterminowo, nie mający wizji rozwoju spółek. To, zdaniem rozmówców, także efekt archaicznych przepisów odnośnie kwalifikacji do rad: wystarczy ukończyć weekendowy kurs, by móc startować do rady np. dużego banku. A jednocześnie prezes takiego podmiotu nie mógłby swoimi kompetencjami służyć innym podmiotom, bo nie ma odpowiedniego certyfikatu.
Dlatego też jedna z rekomendacji Europejskiego Kongresu Finansowego jest stworzenie Kodeksu Dobrych Praktyk w spółkach o strategicznym znaczeniu. Wśród zaleceń znalazły się takie kwestie jak długoterminowe skorelowanie interesu akcjonariuszy z interesem kraju i społeczeństwa oraz tworzenie systemów motywacyjnych, które zachęcą zarządy do zrównoważonego rozwoju spółek, w tym ekspansji poza granicami Polski. Wspólnym mianownikiem takich systemów powinny być: oparcie wynagrodzeń o rynkowy benchmark (z Polski bądź świata), bank premii (odroczenie w czasie) oraz automatyczne, jasne, znane od początku reguły, tak by menedżerowie mieli komfort świadomości, w jakiej grze biorą udział.
Wątek roli rad nadzorczych znalazł rozwinięcie w innym panelu, zorganizowanym przez KPMG, a poświęconym polityce dywidendowej w spółkach o znaczeniu strategicznym. Wzięli w nim udział Sławomir Jędrzejczyk, Wiceprezes Zarządu PKN ORLEN, Jerzy Kalinowski, partner KMPG, Herbert Wirth, prezes KGHM, Bartosz Drabikowski, wiceprezes PKO Banku Polskiego, Paweł Tamborski, Podsekretarz Stanu w Ministerstwie Skarbu Państwa, Andrzej Nartowski, prezes Polskiego Instytutu Dyrektorów oraz Konrad Konarski, partner w Baker & McKenzie Krzyżowscy i Wspólnicy.
Przewidywalność i przejrzystość – dwa słowa powtarzały się wyjątkowo często w dyskusji. Dziś ciągle zdarza się, że rynek, ale i same spółki, jest zaskakiwany informacją o wielkości dywidendy. Dziś etap „sprawdzam” czasami odbywa się dopiero na WZA, choć ten kluczowy dla spółki i akcjonariuszy temat mógłby i powinien być wcześniej przedyskutowany z radą, tak by oszczędzić rynkowi niespodzianek. Jeden z uczestników debaty zwrócił uwagę, że rynek kapitałowy patrzy w przyszłość, ale pamięta o przeszłości, a raz utracone zaufanie bardzo trudno jest odbudować.
Sławomir Jędrzejczyk docenia progres, który dokonał się w Polsce. – Nie zastanawiamy się już „czy płacić”, ale – wzorem dojrzałych rynków – „jak i ile płacić”. Skalę wyzwania dobrze oddaje nasz przykład: apetyt naszych akcjonariuszy na dywidendę waha się od 100% do 0%. Dlatego też polityka dywidendowa była jednym z najtrudniejszych zadań, z którym musieliśmy zmierzyć się przy tworzeniu nowej strategii – mówił Sławomir Jędrzejczyk.
Uczestnicy debaty z dużym zainteresowaniem przyjęli deklarację przedstawiciela Ministerstwa Skarbu Państwa, że resort jesienią upubliczni zalecenia odnośnie spółek dywidendowych o strategicznym znaczeniu, tak by zwiększyć przewidywalność i przejrzystość oczekiwań MSP wobec flagowych spółek publicznych.